国际航空运输协会（IATA）与麦肯锡公司联合发布重磅研究报告，揭示航空价值链利润分配的巨大不平衡，引发行业对可持续发展的深刻反思。 报告指出，航空公司长期面临投资回报率低于资本成本的困境，而机场、全球分销系统（GDS）等环节则享受着更高的利润率。疫情冲击进一步加剧了这种不平衡，凸显了行业亟需重新平衡经济利益和风险分配的紧迫性。
日内瓦/纽约 – 国际航空运输协会（IATA）与麦肯锡公司今日联合发布了一份题为《航空价值链：利润分配与可持续发展》的深度研究报告。该报告深入剖析了航空业价值链中各个环节的财务表现，揭示了利润分配的显著不平衡，并探讨了疫情冲击对行业的影响。研究结果表明，航空公司长期面临投资回报率低于资本成本的挑战，而机场、全球分销系统（GDS）、旅游科技公司、地面服务供应商以及空中导航服务提供商（ANSP）等环节则享受着更高的利润率。
疫情前的航空业：资本的"破坏"与价值的创造
报告指出，在疫情爆发前的2012年至2019年间，航空公司虽然持续创造了运营利润，但整体而言，其财务表现并未达到投资者预期的回报水平。研究显示，航空公司投资资本回报率（ROIC）平均低于加权平均资本成本（WACC）2.4%，相当于每年平均损失179亿美元的资本。这一数据无疑给投资者敲响了警钟：投资航空业，真的能获得合理的回报吗？
与此形成鲜明对比的是，航空价值链中的其他环节，如机场、全球分销系统（GDS）、旅游科技公司、地面服务供应商以及空中导航服务提供商（ANSP），在疫情前都实现了高于WACC的ROIC。其中，机场以其稳定的客流量和多元化的收入来源，成为价值创造的佼佼者，每年为投资者带来的回报比WACC高出平均46亿美元（占收入的3%）。GDS和旅游科技公司则以其技术优势和高效的运营模式，实现了8.5%的收入回报率（高于WACC，每年7亿美元），紧随其后的是地面服务供应商（5.1%的收入，每年15亿美元）和ANSP（4.4%的收入，每年10亿美元）。
疫情冲击下的价值链：航空公司首当其冲
2020年至2021年，新冠疫情给整个航空价值链带来了巨大的冲击。虽然所有环节都遭受了损失，但航空公司受到的冲击最为严重。其ROIC比WACC低了1041亿美元，相当于收入的-20.6%。机场也遭受了重创，ROIC比WACC低了343亿美元，经济损失占收入的-39.5%。这些数据表明，疫情不仅给航空业带来了短期的财务危机，也加剧了价值链中原有的不平衡。
疫情之后，一个关键的问题浮出水面：我们能否在后疫情时代重新平衡经济利益和风险的分配？
不同航空公司的盈利模式：传统航司与低成本航空的差异
研究还揭示了不同类型的航空公司在盈利能力方面的差异。在疫情前，传统航空公司（FSC）的业绩不如低成本航空公司（LCC）。但在疫情期间，传统航空公司的平均经济回报超过了低成本航空公司。然而，随着行业的复苏，两者之间的差距正在缩小。这表明，在不同的市场环境下，不同的商业模式具有不同的优势。
值得注意的是，仅运营货运航班的航空公司实现了盈利，其ROIC接近10%。这与同时运营客运和货运的航空公司的盈利模式形成了鲜明对比。然而，即使是货运航空公司的业绩，也远低于货运代理的平均ROIC。货运代理在危机前的ROIC接近收入的15%，并在2021年达到了收入的40%。
从地域角度来看，北美地区的航空公司在危机前拥有最佳的资产负债表和最强的财务业绩。虽然2021年的复苏前景尚不明朗，但在经历了危机最严重的时期后，该地区的复苏轨迹也是最快的。
航空公司盈利困境的根源
哈佛商学院教授Michael Porter在2011年对影响航空公司盈利能力的因素进行了分析，结果显示，情况几乎没有发生积极变化。航空公司盈利能力受限的根本原因在于：
竞争激烈的行业格局： 航空业竞争激烈，行业分散，退出壁垒高，进入壁垒低。激烈的价格战和不断涌现的新进入者使得航空公司难以维持高利润率。
供应商、买家和渠道的结构： 强大的供应商高度集中，其他有效的运输方式不断涌现，产品同质化，转移成本低，买家群体分散，这些都构成了航空公司的运营环境。航空公司在与供应商（如飞机制造商和燃料供应商）的谈判中处于相对弱势的地位，而买家（乘客）则对价格高度敏感，使得航空公司难以提高票价。
最近，IATA的一项调查显示，公众理解监管垄断供应商的必要性。在11个国家进行的这项研究中，约85%的受访消费者认为，机场收费应像公共事业一样受到独立监管。这表明公众普遍认为，对机场等垄断供应商进行监管是必要的，以确保公平的价格和服务质量。
合作共赢：数据与脱碳
价值链研究还强调了一些共同利益领域，在这些领域加强合作将使所有参与者受益。以下是两个关键的例子：
通过数据提高效率： 航空业产生大量数据。在运营层面，共享数据以更全面地了解日常决策对消费者、机场航站楼、航空公司时刻表、机组人员流动和跑道利用的影响，已经有助于提高某些机场行业参与者的效率。同样的原则可以应用于整个行业，以改善基础设施开发、流程改进和技能发展等领域的长期决策。通过数据共享和分析，航空公司可以优化运营，提高效率，降低成本，并改善客户体验。例如，通过共享航班延误数据，航空公司和机场可以更好地协调航班时刻表，减少拥堵，并为乘客提供更准确的信息。
脱碳： 航空公司无法单独实现到2050年消除净碳排放的目标。供应商必须提供充足且价格合理的SAF。ANSP必须提供优化的航线以减少排放。飞机和发动机制造商必须提供更节能的飞机，并转向低排放或零排放的推进模式，如氢和电力。在机场环境中提供服务的公司必须将其车队转换为电力。航空业的脱碳需要整个价值链的共同努力。航空公司需要投资于更节能的飞机和可持续航空燃料（SAF），而机场需要提供基础设施来支持SAF的使用和电动车辆的充电。ANSP需要优化航线，以减少燃料消耗和排放。
麦肯锡的观点
关键发现总结：
航空公司长期面临投资回报率低于资本成本的挑战。 在疫情前的2012年至2019年间，航空公司ROIC平均低于WACC 2.4%，相当于每年平均损失179亿美元的资本。
航空价值链中的其他环节，如机场、GDS等，在疫情前都实现了高于WACC的ROIC。 机场以其稳定的客流量和多元化的收入来源，成为价值创造的佼佼者。
疫情冲击加剧了价值链中原有的不平衡。 航空公司受到的冲击最为严重，ROIC比WACC低了1041亿美元，相当于收入的-20.6%。
不同类型的航空公司在盈利能力方面存在差异。 在疫情前，传统航空公司的业绩不如低成本航空公司。但在疫情期间，传统航空公司的平均经济回报超过了低成本航空公司。
航空公司盈利能力受限的根本原因在于竞争激烈的行业格局和供应商、买家和渠道的结构。
通过数据提高效率和脱碳是航空业价值链中共同利益的领域，加强合作将使所有参与者受益。
建议：
政府应加强对机场、ANSP和GDS等垄断或准垄断供应商的监管，以确保公平的价格和服务质量。
航空业价值链中的各个环节应加强合作，共享数据，优化运营，提高效率，降低成本，并改善客户体验。
航空业价值链中的各个环节应共同努力，实现脱碳目标，投资于更节能的飞机和可持续航空燃料（SAF），并提供基础设施来支持SAF的使用和电动车辆的充电。
深度分析：航空业价值链的细分与盈利模式
为了更深入地理解航空业价值链的复杂性，我们需要对各个环节进行更详细的分析，并探讨其盈利模式。
1. 航空公司：核心但脆弱的环节
航空公司是航空价值链的核心，负责提供空中运输服务，将乘客和货物从一个地点运送到另一个地点。然而，正如报告所指出的，航空公司也是价值链中最脆弱的环节，长期面临盈利困境。
盈利模式： 航空公司的主要收入来源是客运和货运收入。客运收入主要来自机票销售，而货运收入则来自运输货物的费用。航空公司还可能通过提供附加服务（如行李托运、机上餐饮和娱乐）来增加收入。
成本结构： 航空公司的成本结构非常复杂，包括燃料成本、飞机租赁或购买成本、人员工资、机场费用、维护成本、营销成本等。其中，燃料成本通常是航空公司最大的单项成本。
盈利挑战： 航空公司面临着来自多个方面的盈利挑战。首先，航空业竞争激烈，价格战频繁，使得航空公司难以提高票价。其次，燃料价格波动剧烈，对航空公司的盈利能力产生重大影响。第三，航空公司需要支付高昂的机场费用和空域使用费。第四，航空公司需要不断投资于新飞机和技术，以保持竞争力。第五，航空公司面临着来自劳工工会的压力，需要支付较高的工资和福利。
2. 机场：稳定的价值创造者
机场是航空价值链中的重要环节，负责提供起降跑道、航站楼、行李处理系统、安检设施等基础设施和服务。与航空公司相比，机场的盈利能力通常更稳定。
盈利模式： 机场的收入来源多样化，包括航空性收入和非航空性收入。航空性收入主要来自航空公司支付的起降费、停机费和旅客服务费。非航空性收入则来自零售、餐饮、停车、广告等商业活动。
成本结构： 机场的成本结构包括基础设施建设和维护成本、人员工资、运营成本、安保成本等。
盈利优势： 机场的盈利优势在于其相对垄断的地位。在大多数情况下，一个城市或地区只有一个主要机场，航空公司和乘客别无选择，只能使用该机场。此外，机场的收入来源多样化，可以抵御航空业周期的影响。
3. 全球分销系统（GDS）：技术赋能者
全球分销系统（GDS）是连接航空公司、酒店、租车公司等旅游服务供应商与旅行社和在线旅游平台的中间平台。GDS通过提供预订、库存管理和支付等服务，简化了旅游产品的销售和分销。
盈利模式： GDS的收入主要来自向旅游服务供应商和旅行社收取的交易费。
成本结构： GDS的成本结构包括技术开发和维护成本、人员工资、营销成本等。
盈利优势： GDS的盈利优势在于其技术优势和网络效应。GDS通过提供高效的预订和分销平台，为旅游服务供应商和旅行社创造了价值，并从中获取利润。
4. 旅游科技公司：创新驱动者
旅游科技公司是指为旅游业提供技术解决方案的公司，包括在线旅游平台、旅游搜索引擎、旅游应用程序等。
盈利模式： 旅游科技公司的收入来源多样化，包括广告收入、佣金收入、订阅收入等。
成本结构： 旅游科技公司的成本结构包括技术开发和维护成本、人员工资、营销成本等。
盈利优势： 旅游科技公司的盈利优势在于其创新能力和用户体验。旅游科技公司通过提供创新的产品和服务，吸引了大量用户，并从中获取利润。
5. 地面服务供应商：幕后英雄
地面服务供应商是指为航空公司提供地面服务的公司，包括行李搬运、值机、登机、清洁、餐饮等。
盈利模式： 地面服务供应商的收入主要来自向航空公司收取的服务费。
成本结构： 地面服务供应商的成本结构包括人员工资、设备租赁和维护成本、运营成本等。
盈利挑战： 地面服务供应商面临着来自多个方面的盈利挑战。首先，地面服务行业的竞争激烈，价格战频繁。其次，地面服务供应商需要不断投资于新设备和技术，以提高效率和服务质量。第三，地面服务供应商面临着来自劳工工会的压力，需要支付较高的工资和福利。
6. 空中导航服务提供商（ANSP）：安全保障者
空中导航服务提供商（ANSP）是指负责管理空域、提供空中交通管制和导航服务的机构。
盈利模式： ANSP的收入主要来自向航空公司收取的空域使用费。
成本结构： ANSP的成本结构包括雷达系统、通信设备、人员工资、运营成本等。
盈利优势： ANSP的盈利优势在于其垄断地位。在大多数国家，只有一个ANSP负责管理空域，航空公司别无选择，只能支付空域使用费。
价值链重塑：后疫情时代的机遇与挑战
新冠疫情给航空业带来了前所未有的冲击，但也为价值链的重塑提供了机遇。在后疫情时代，航空业需要重新审视其商业模式，加强合作，提高效率，降低成本，并实现可持续发展。
1. 数字化转型：提升效率和客户体验
数字化转型是航空业价值链重塑的关键驱动力。通过采用云计算、大数据、人工智能等技术，航空公司可以优化运营，提高效率，降低成本，并改善客户体验。例如，航空公司可以利用大数据分析来预测需求，优化航班时刻表，并提供个性化的服务。机场可以利用物联网技术来优化行李处理系统，减少行李丢失和延误。
2. 可持续发展：应对气候变化
可持续发展是航空业面临的长期挑战。为了应对气候变化，航空业需要采取积极措施，减少碳排放。这包括投资于更节能的飞机和可持续航空燃料（SAF），优化航线，提高运营效率，并鼓励乘客选择更环保的出行方式。
3. 合作共赢：构建健康的生态系统
航空业价值链的各个环节需要加强合作，构建健康的生态系统。航空公司、机场、GDS、旅游科技公司、地面服务供应商和ANSP需要共同努力，提高效率，降低成本，并改善客户体验。例如，航空公司和机场可以共享数据，优化航班时刻表，减少拥堵，并为乘客提供更准确的信息。
4. 监管改革：创造公平的竞争环境
政府需要加强对机场、ANSP和GDS等垄断或准垄断供应商的监管，以确保公平的价格和服务质量。政府还应鼓励创新，促进竞争，并为航空业的可持续发展提供支持。
结论：
航空业价值链是一个复杂而动态的系统，面临着来自多个方面的挑战。为了实现可持续发展，航空业需要重新审视其商业模式，加强合作，提高效率，降低成本，并应对气候变化。通过数字化转型、可持续发展、合作共赢和监管改革，航空业可以重塑价值链，创造更美好的未来。
未来展望：
随着全球经济的复苏和疫苗接种率的提高，航空业正在逐步走出疫情的阴影。然而，航空业的未来仍然充满挑战。为了在竞争激烈的市场中生存和发展，航空公司需要不断创新，提高效率，降低成本，并提供卓越的客户体验。同时，航空业需要积极应对气候变化，实现可持续发展，为子孙后代留下一个更美好的地球。
这份报告为航空业提供了一个全面的视角，帮助行业参与者更好地理解价值链的复杂性，并制定相应的战略。通过共同努力，航空业可以克服挑战，抓住机遇，实现可持续发展，为全球经济和社会做出更大的贡献。